泰安锐利培训乐学淘课产品中试管理-从样品到量产

发布机构：泰安市锐利企业管理咨询有限公司
项目分类：营销管理
所在地区：
更新日期：2013年2月3日
浏览次数：450

【培训时间】2013年4月19-20日深圳、4月23-24日北京、4月26-27日上海
【培训对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、测试部经理、中试/试产部经理、制造部
          经理、工艺/工程部经理、质量部经理、项目经理/产品经理、高级制造工程师等
【培训费用】4300元/两天 *买一赠一,不再打折需在同一个月的同一课程才享有此优惠，
            单独一人收费2800元。（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
【主办单位】泰安市锐利企业管理咨询有限公司（乐学淘课）www.lexuetaoke.com
【咨询电话】010-59316653
【联系Q Q】541946094
【联系传真】010-59316653
【联系人】赵建政手机：15801532863 报名邮箱：zhaogz2478@126.com
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【课程背景】

    我们在为企业提供研发管理咨询服务的过程中发现，很多企业的新产品开发从样机到量
产的过程中（产品化过程）存在着共同的问题：
    1.新品没有经过中试或中试的时间很短，制造部门戏称研发的新品是“三无”产品，没
有生产文件、没有工装、生产现场出了问题没人管；
    2.转产没有标准，研发想快点转产，生产对有问题的产品又不愿接收，希望研发把问题
都解决了才转过来，而市场又催得急，经常被迫接收，长此以往，导致研发与生产的矛盾激
化；
    3.有些企业开始成立中试部门，希望在中试阶段把产品质量问题解决掉，但中试的定位
与运作也很困惑，发生质量与进度的冲突时，如何取舍与平衡，以前研发与制造的矛盾转化
为研发与中试、中试与生产的矛盾，中试成了矛盾集散中心；
    4.市场的压力并不因中试的产生而减少，中试需要从哪些方面努力才能满足产品的质量、
进度的要求？中试的业务是面向研发还是面向制造，还是兼而有之？
    5.量产后才发现产品可制造性差、成品率低、经常返工，影响发货；
    6.产品到了生产后还发生大量的设计变更；
    7.产品到了客户手中还冒出各种各样的问题以致要研发人员到处去“救火”......
    本课程将基于多年的实践、长期的研发咨询积累，总结出一套理论与实践相结合的可操
作的方法，配以大量实际案例，以指导研发/试产/制造部门主管如何高效的实现产品从样品
走向量产。
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【课程收益】
1.了解业界公司在不同发展阶段的产品中试管理模式与实践
2.掌握面向制造系统的产品设计（DFM）的方法与实施过程
3.掌握面向生产测试的产品设计（DFT）的方法与实施过程
4.掌握面向制造系统的新产品验证的过程与方法
5.掌握在满足质量标准的前提下缩短产品试制周期的方法和技巧
6.了解如何建立从样品到量产的管理机制
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【课程大纲】
一、案例研讨

二、从样品到量产概述
1.企业在追求什么：技术？样品？产品？商品？
2.研发与制造的矛盾：
1）.制造系统如何面对研发的三无产品？
2）.研发如何面对制造系统越来越高的门槛？
3.研发与制造矛盾的激化：中试的产生成为必然
4.中试的定位与发展：
1）.研发（RD）、中试（D&P）、生产（P）的关系
2）.中试的使命是什么？
3）.中试如何定位？
4）.中试的发展问题：
    a 大而全？
    b 专业化分工？
    c 产品线划分与共享平台
    d 中试人员的发展定位：广度与深度问题
5.中试的业务范围
1）.中试业务：新产品导入（NPI）
2）.承上：如何面向产品的研发？
3）.启下：如何面向产品的制造？
4）.桥梁：中试作为连接研发与制造的桥梁，独木桥还是阳关道？
6.演练与问题讨论
1）.根据企业的实际情况，是否需要建立并发展中试的职能?

三、新产品导入团队
1.新产品导入团队的构成
1）.工艺工程
2）.设备工程
3）.测试工程
4）.工业工程
5）.产品验证
6）.试生产（计划、生产、质量）
2.新产品导入团队的职责
3.新产品导入团队与产品开发团队的关系
1）.开发模式的演变：串行变并行
2）.并行工程在产品开发中如何体现？
3）.新产品导入团队如何提前介入研发？
    a 为什么要提前介入？
    b 提前到什么时候介入？
    c 提前介入做什么？
4）.新产品导入团队的管理
    a 新产品导入团队与产品开发团队、职能部门的沟通
    b 新产品导入团队成员的汇报、考核和管理机制
4.演练与问题讨论
1）.根据企业的实际情况，研讨建立新产品导入团队的时机

四、面向制造系统的产品设计（DFM）
1.如何在产品设计与开发过程中进行可制造性设计
1）.从制造的角度来看产品设计
2）.工艺人员介入产品开发过程的切入点：从立项就开始
3）.工艺管理的三个阶段：工艺设计、工艺调制与验证、工艺管制
4）.工艺设计：
    a 如何提出可制造性需求？
    b 需要哪些典型的工艺规范？
    c 可制造性需求如何落实到产品设计方案中？
    d工艺设计与产品设计如何并行？
    e 产品工艺流程设计
    f 电装、整装、包装与物流的可制造性设计分析
    g 如何确保可制造性需求在产品开发中已被实现？
    h 工艺评审如何操作？
    i 什么时候考虑工装？
    j 如何在开发过程中同步输出工艺文件与生产操作指导文件
5）.工艺调制与验证
    a 工艺验证的时机
    b 工艺验证方案包括哪些内容？
    c 如何实施工艺验证？
    d 工艺验证报告的内容
    e 如何推动工艺验证的问题解决？
    f 研发人员如何配合新产品的工艺验证？
    g 制造外包模式下的工艺如何验证？
6）.工艺管制
    a 工艺管制的困惑：救火何时是尽头？
    b 工艺转产评审（标准、流程、责任）
    c 量产过程中的例行监控与异常管理
2.演练与问题讨论
1）.分析学员企业的工艺管理工作做到什么程度？存在哪些差距？
3.工艺管理平台建设
1）.谁负责工艺平台的建设？
2）.工艺委员会的产生：责任与运作模式
3）.如何进行工艺规划？
4）.基础工艺研究与应用
5）.支撑工艺管理平台的四大规范：
    a 品质规范
    b 设备规范
    c 工艺规范
    d 设计规划
6）.工艺管理部门如何推动DFM业务的开展？
7）.工艺体系的组织构成、发展与演变
8）.工艺人员的培养与技能提升
4.演练与问题讨论
1）.分析学员企业的工艺平台建设工作做到什么程度？存在哪些差距？如何改进？

五、面向生产测试的产品设计（DFT）
1.基于产品生命周期全流程的测试策略
1）.研发测试（Alpha）、试验局测试（Beta）、生产测试
2.研发测试（Alpha）与BETA测试
1）.测试人员介入产品开发过程的时机（提可测试性需求的时机）
2）.可测试性需求需要考虑的内容（示例）
3）.单元测试、模块测试、系统集成测试、专业化测试、BETA测试的重点分析
4）.产品开发过程中测试业务流程分析
5）.企业在不同的发展阶段如何开展测试的相关工作（短平快的项目测试工作如何开展）
3.面向生产测试业务的产品设计与开发
1）.生产测试业务流程分析
2）.典型的部品测试、整机测试方法介绍
3）.开发专门的生产测试工装的条件分析
4）.生产测试工装的开发管理
5）.在产品开发过程中如何实施面向生产测试的产品设计？
    a 如何提出可测试性需求？
    b 可测试性需求如何落实到产品设计方案中？
    c 研发面对众多的需求如何取舍？可测试性需求的优先级分析
    d 如何在产品开发过程中同步开发生产测试工装？
    e 如何在产品开发过程中同步输出生产测试所需的操作指导文件？
    f 如何进行测试工装的验证？
    g 如何推动测试验证问题的解决？
6）.如何推动可测试性设计（DFT）业务的开展
7）.如何进行测试平台的建设？
4.演练与问题讨论
1）.分析学员企业的DFT工作做到什么程度？存在哪些差距？如何改进？

六、产品试制验证管理
1.影响产品试制周期的因素分析
2.研发人员对试制准备提供的支持
3.试制团队的构成、职责与定位（设置试制部门的时机与优缺点分析）
4.试制人员介入产品开发过程的时机
1）.如何进行试制准备（准备要素示例）
5.面向制造系统的验证
1）.研发人员如何在试制过程中进行产品设计的优化
2）.制造系统的验证策略与计划
3）.制造系统的验证方案
4）.如何实施制造系统的验证：
    a 工艺验证（工艺流程、工艺路线、单板工艺、整机工艺、包装工艺、物流工艺）
    b 工装验证（装配工装、测试工装、生产设备）
    c 结构验证
    d 产品数据验证（BOM验证、制造文档验证）
    e 产品试制验证（质量、效率、成本）
5）.批次验证报告，验证多少批才合适？
6）.如何推动验证问题的解决？
6.转产评审
1）.研发人员如何支持新产品的转产工作
2）.转产评审的评审组织如何构成？
3）.评审标准是什么？
4）.如何判定是否转产？
5）.评审流程与运作机制
7.产品转产后的管理
1）.新产品的试制效果评价
2）.新产品的质量目标达成情况
3）.工程变更管理
4）.缺陷与问题管理
5）.质量审计
8.演练与问题讨论
1）.分析学员企业的产品试制验证过程，分析差距，提出改进建议。

总结
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【讲师介绍】
Charles
专业背景：
    16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品研发、新产品导入、工艺工程、售前与售
后等领域的实践与管理经验。曾在多家高科技企业中担任产品开发工程师（电子）、工艺工
程师、售后服务工程师、项目经理、产品经理、设计工程部经理、工艺工程部经理、新产
品导入部经理、技术管理部经理、企业管理顾问等职务；在某著名通信公司工作7年
（97~03），期间长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与推动该公司研发管理体系的
变革工作，并成功主导了新产品导入平台的建设工作，作为产品经理主导了某产品线多个大
型项目的产品研发工作。
研发管理咨询经验：
    从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持了格林威尔、广州威创日新、某
电子科技集团研究所、国人通信等数十家企业的产品规划流程体系设计、试验局流程设计、
知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质
量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面的管理咨询项目。
研发管理培训经验：
    曾在各地多次举办研发质量管理、研发项目管理、新产品开发流程优化与管理、从样品
走向量产等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发
管理的内训；从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理
咨询项目体系的建设<产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系设计、中试
业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管
理体系设计、研发KPI体系设计等方面>，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通
信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效、完
备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，
受到客户的高度评价。
    曾为科达通信、中电集团、TCL集团、威创、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁
科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、
绿盟科技、天津内燃机研究所、同方威视、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、OPPO电子、特
变电工、思源电器、海格客车、美的集团、国光电子、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威
科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床等近300家企业提供了专业的研发
管理培训。
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